Balanced value - ausgewogene Werte

Über Werte und Wertschöpfung in Unternehmen:

• In Unternehmen geht es um Werte. Aber nicht nur um finanzielle Werte.
• Werte werden nicht aus dem Nichts geschaffen. Werte werden aus Werten geschaffen

Zur Wertschöpfung, die mit einem Gut oder einem Dienst als Produkt (sowie weiterer „shared values“) aus dem Prozess ausgebracht wird, bedarf es eines bestimmten Mix an Werten, der in eben diesen Prozess eingebracht wird. Übliche Kategorien von Werten sind:

• finanziell
• operativ
• strategisch
• regulativ

Die Werte in diesen Kategorien müssen im Zusammenwirken der Wertschöpfung zueinander passen und ausgewogen sein. Die Werte sind „matched“ und „balanced“.

Ein einfaches Beispiel: Für einen Schweißprozess zur Verbindung zweier Stahlbleche bedarf es Geld, Gerät, Wissen und Vorschriften. Art und Mass dieser Werte sollen so beschaffen sein, dass der Prozess

• effektiv und
• effizient

läuft. Zuwenig Wissen ist ein Risiko für das Ergebnis in Bezug auf das Ziel. Zuviel Wissen ist Verschwendung von Werten (Ressourcen und / oder Potenzialen). Letztlich sind das nichts anderes als alte Weisheiten aus dem Verständnis von Qualität und Risiko des Ergebnisses eines geplanten Vorgangs.

Die oben genannten vier Wertekategorien sind keine anderen, als die in denen Aktiengesellschaften ihre relevanten Risiken in den pflichtgemäßen Risiko- oder Lageberichten an ihre Shareholder berichten. Sinngemäß sind diese Zusammenhänge durchaus generisch und gelten genau so für den individuellen Freiberufler oder den Dönerbräter bei ihrer jeweiligen Wertschöpfung.

Und natürlich schliesst diese Generik an das Konzept der Balanced Scores / Balanced Score Card und der Strategy Map von Kaplan und Norton an.

Shared value - geteilte Werte

Es klingt sympathisch, wenn Unternehmen erklären und darlegen, dass die von ihnen geschaffenen Werte zwischen verschiedenen und vielen Stakeholdern geteilt werden. Die Wertschöpfung kommt diesen Vielen und Verschiedenen zugute:

• Güter und Dienste für die Kunden, 
• Qualität (klassisch produktbezogen ISO 9001) für die Kunden,
• Image für die Kunden,
• Rendite für die Eigentümer, 
• "Lohn und Brot" (historische Bezeichnung) für die Mitarbeiter,
• Erfüllung und Verwirklichung für die Mitarbeiter, 
• Steuern und Abgaben für das Gemeinwesen, 
• Wissen für sich selbst und für Andere, 
• Aufträge und Arbeit für Lieferanten, 
• Integrität für die Umwelt, 
• Compliance für die Legislative, 
• Sicherheit für alle Stake- und Shareholder,
• Sponsoring für ... ,
• Gutes für die Gesellschaft.    

Insbesondere das Gute (was es auch immer ist …) für die Gesellschaft scheint der großherzigen Freiwilligkeit und Freigiebigkeit des Unternehmens geschuldet. Das wird / wurde auch unter dem Thema CSR / Corporate Social Responsibility entwickelt. Die Gründe des Unternehmens dahinter haben durchaus ökonomisches Letztkalkül hinter der sozialen Erstwahrnehmung. Die entsprechende "Findigkeit" wird oft und sogar als Innovation bezeichnet.

In der Tat herrscht ein Verteilungskampf um diese Werte. Und jeder der Stakeholder und Shareholder des Unternehmens erhebt Ansprüche, stellt Anforderungen und äußert Interessen und kämpft für all diese. Die entsprechenden Märkte sind mehr oder weniger geregelt. Der Teilungsschlüssel für Werte ist nicht festgelegt. Er wird erkämpft unter den Stakeholdern mit deren jeweiligen Machtmitteln.

Die große Frage nach berechtigten und Unberechtigten Forderungen im Kampf um die letzten Endes endlichen Werte ist nicht zu klären. Es gibt bei diesem „shared“ keine Gerechtigkeit. In einem herrscht Einigkeit unter den Stakeholdern: Sie wollen alle „mehr“.

Was hat diese Phänomenologie mit Risiko und Risikomanagement zu tun?
Das Unternehmen ist den Anforderungen der Stakeholder und Shareholder ausgesetzt. Es setzt Prioritäten für diese Anforderungen im Sinne von wichtig, relevant, unwichtig. Es formuliert aus dem Lastenheft der Anforderungen ein Pflichtenheft der Ziele für alle diese Werte und Stakeholder uns Shareholder. Es schafft dann Werte entsprechend der Vorgaben und liefert Stakeholder- und Shareholdervalue. Es teilt die geschaffenen Werte. Es bedient die Anforderungen bzw. die Share- und Stakeholder. Es sichert diese Ziele des Shareholder- und Stakeholdervalue durch ein umfassendes und unternehmensweites Risikomanagement.

Diesel and other gates ...

… präsentiert auf der globalen Bühne der großen Unternehmen das klassische Zusammenspiel des Versagens von:

• Compliance - mangelhaft: Gesetze / Regelungen nicht eingehalten
• Governance - defizitär: Verantwortung nicht geklärt
• Risk - inflationär: immaterieller und materieller Schaden möglich

Und auch das

• 11. Gebot: "Du sollst Dich nicht erwischen lassen!"

wurde übertreten.

Bild: Screenshot eines Beitrags des koreanischen Fernsehsenders arirang am 01.10.2015.

Die Perspektive "Zukunft" bei Risiko und Chance

Wenn wir uns - aus der Perspektive Risiko und Chance - mit der ungewissen Zukunft befassen, dann nutzen wir die folgenden vier Sachen Sachverhalte, um uns diese Zukunft vorzustellen:

1. Szenario: Eine Vorstellung von der Zukunft.

2. Prognose: Eine Vorhersage eines Zustands in der Zukunft.

3. Ziel: Ein geplanter, ausgewählten, vorzugswürdiger Zustand in der Zukunft.

4. Ergebnis: Ein erreichter Zustand in der Zukunft.

5. Ergebnis erreicht: Ein erreichter Zustand aus der Vergangenheit.

Der fünfte Sachverhalt ist nur der Vollständigkeit wegen aufgeführt und ist für die Thematik ohne Bedeutung.  

Szenario, Prognose, Ziel und Ergebnis sind vier verschiedene Sachen. Sie liegen in der Zukunft und sind damit virtuell und imaginär.

Eine Vorstellung (hier in Verbindung mit Szenario) ist eine bildliche und gedankliche Vorwegnahme von Merkmalen des Zustands der Zukunft und ihrer Ausprägung.  

Ein Zustand (hier in Verbindung mit Prognose, Ziel und Ergebnis) in der Zukunft ist eine Begrenzung auf auf eine Sache oder auf einen Sachverhalt. Ein Zustand wird bezüglich seiner Merkmale und deren Ausprägung durch Worte qualitativ oder halbquantitativ beschrieben und durch Zahlen quantitativ bewertet.

ISO 9001:2015 „risk based thinking“ ...

... ist das neue Credo der neuen Revision der Qualitätsmanagementnorm. Hört sich kompliziert an, ist aber ganz einfach:

Entscheidungen beim Management von Qualität werden, so die neue Anforderung der Norm, unter Einbeziehung der Perspektive „Risiko“ getroffen. Wir kennen das von der Perspektive „Kosten“. Heißt es dort üblicherweise zu einem Qualitätsziel, „Nö, wird nicht gemacht, weil zu teuer.“, könnte es jetzt auch heißen „Nö, wird nicht gemacht, weil zu riskant.“. „Riskant“ bedeutet, es ist „wahrscheinlich“, dass dieses Qualitätsziel nicht erreicht wird und das Qualitätsergebnis wahrscheinlich vom Qualitätsziel abweicht. Was dann auch wieder etwas kostet, wenn dieses Risiko einem Risikomanagement unterzogen wird, sprich, wenn vorbeugende Maßnahmen die besagten zukünftigen Abweichungen verhindern sollen. Womit wir mitten im Risikomanagement im Rahmen des Qualitätsmanagement sind. Oder im Qualitätsmanagement im Rahmen des Risikomanagements.

Das ist ein Beispiel, wo eine Managemententscheidung auf der Grundlage mehrerer Perspektiven auf einen Sachverhalt erfolgt. Die Frage ist dann, wie die Gewichtung der verschiedenen und komplementären Perspektiven ist.

Meta-Risiken, Meta-Risikomanagement

Wir planen Risikoziele in der Zukunft fest.
Wir werden Risikoergebnisse in der Zukunft erreichen.
Die Risikoergebnisse können möglicherweise von den Risikozielen abweichen.
"Risikoziele nicht erreicht.", so die Aussage
Es sind damit Meta-Risiken.
Es wird ein Meta-Risikomanagement gemacht.

Risikomanagementsoftware: 7. Workflow II

Die wesentliche Anforderung an Risikomanagementsoftware ist die, das Risikomanagement entsprechend den zutreffenden externen Anforderungen der Gesetze und Verordnungen, der Standards und Praktiken, so wie von internen geltenden Anforderungen der Risikopolitik, der Risikogrundsätze, des individuellen Systems und des zugehörigen Risikomanagementprozesses zu betreiben. Betreiben reicht von Unterstützen bis zu Entscheiden und handeln.

Sie ist minimal ein "assistierendes System", welches dem Risikomanager unterstützt. Die Risikomanagementsoftware gibt vor, wann, wer, was, wie zu entscheiden und zu handeln hat und gibt den "Workflow" vor. Die Risikomanagementsoftware folgt einem System (Systemsoftware) und nutzt Verfahren (Verfahrensoftware). In jedem Fall enthält Risikomanagementsoftware Prozesse der Kommunikation und der Dokumentation.

Sie ist maximal ein "autonomes System", welches selbsttätig entscheidet und handelt. Die Risikomanagementsoftware enthält entsprechende Kriterien zur Entscheidung und Handlung. Diese Kriterien können in der Software fest vorgegeben werden durch programmierte Limite und Optionen. Diese Kriterien können von der Software flexibel gelernt werden aus tatsächlichen gemanagten Risiken.

Das Grundproblem sowohl von assistierenden als auch von autonomen Systemen ist die Verortung von Verantwortung.

Diese Gedanken sind nicht begrenzt auf Risikomanagementsoftware, sondern gelten für jede Software, die Sachverhalte managt.